From Open Space to Open Mind האבולוציה של המשרד החדש

בשנות ה-60 נכנסו לחיינו ה Cubicles- אותם תאים פרטיים קטנים, בעלי 3 קירות, שנמצאים בתוך אזור עבודה ראשי. המחיצות של הקיוביקלס אמנם העניקו פרטיות, אך לא אפשרו לקיים שיחה ואינטראקציה. שנות ה-90 של המאה הקודמת "הפילו את המחיצות" והחל מעבר לעבודה בחלל אחד משותף: Open Space. האופן ספייס אמנם מאפשר שיתוף פעולה ועבודת צוות וגם חוסך בעלויות נדל"ן, אבל העובדים עצמם פחות אוהבים אותו ומרגישים שהקונספט שלו "מרסק" את הפרטיות ומייצר המון רעש והסחות.

ההווה התעסוקתי מכיל מימד של חוסר וודאות, ודורש יכולת גבוהה של הסתגלות לשינויים. וכך נולד ה- Agile Workspace שהוא שם קוד כולל לכל סביבות העבודה החדשות, שמתאפיינות בניידות וגמישות. אין בהן מקומות ישיבה קבועים והן נותנות לעובדים אלמנט של בחירה לגבי הזמן והמקום שבו הם עובדים. המודלים החדשים האלו אמורים לשרת יותר עובדים בפחות מקום. הם נוצרו בעקבות חשש לעליית מחירים בנדל"ן מסחרי, ועל הדרך גם שמו במרכז פרודוקטיביות, זריזות וגמישות - תכונות חשובות בשוק התעסוקה של היום.

יותר מסביבת עבודה זו גישת עבודה. במשרד מבוסס פעילות, החלל לא מוגדר על ידי הפרט, אלא על ידי הפעילות שמתבצעת בו. במתווה הזה העובד יכול לבחור בין מספר מיקומים בחברה, בהתאם לאופי הפעילות שהוא עושה באותו רגע. לדוגמה: לשהות בחלל שקט כשיש לו צורך בפוקוס וחשיבה עמוקה, או במרחב אינטראקטיבי אם הוא עורך סיעור מוחות צוותי לגבי פרויקט. באופן הזה החלל משרת את צרכיו, במקום שהוא ישרת את צרכי החלל.

המודל של "כיסאות חמים" מדבר על עמדות עבודה ללא דייר קבוע. במקום להקדיש לכל עובד מקום קבוע או אזור ייעודי משלו, מחלקים את המשרד לשטחים דינאמיים שבהם כל אחד יכול להשתמש בכל עת. המשמעות היא ניצול שטח טוב יותר, ללא בזבוז כלל. אך יש גם חסרונות. העובדים לא יודעים היכן או עם מי הם יעבדו כל יום, ואין להם "בסיס אם" דבר שיכול להוביל לתחושה של תלישות. בנוסף, בתרחיש זה אנליסט שצריך להכין דו"ח גדול בשקט, יכול לשבת ליד איש מכירות שמבלה את כל היום בשיחות שכנוע.

אפשר להתגבר על החסרונות של השיטה הזו באמצעות אחד משני הפתרונות הבאים:

1. לייצר "שכונות" בתוך המשרד, לפי אופי העבודה או המחלקות. למשל, אזור אחד יהיה שמור לעובדי שיווק ומכירות (או 2 קבוצות שעובדות יחד לעתים קרובות). ואז נוצרת סוג של קביעות לצד התחלופה והדמיון גדול מהשוני.
2.  להחיל את המודל רק על חלק מכוח העבודה ולא על כלל הצוות/המשרד. לדוגמה: אם 80% מכלל העמדות תפוסות באופן קבוע – מפעילים את השיטה רק על ה-20% הנותרים. אפשר גם לייעד את המודל הזה רק לעובדים זמניים, עובדי קבלן, עובדים שנמצאים חלק מהשבוע במשרד, או מבקרים.

במודל הזה עובדים משריינים לעצמם שולחן, עמדה או כל חלל אחר (חדרי ישיבות וכו'). בדומה למלון אמיתי, גם כאן חייבים לעשות הזמנה מראש, ולבצע צ'ק אין כשמגיעים (באמצעות תוכנה או דרך אדם שזה תפקידו). המודל הזה עובד נהדר בכל הגדלים. בדיוק כמו שבעיר אחת יש מלון של 120 חדרים ומלון של 9 חדרים. לא משנה היכן אתה נשאר או כמה זמן, התהליך זהה:
1) הזמנה; 2) אישור; 3) צ'ק-אין; ו -4) צ'ק-אאוט.

היתרון הגדול של המודל הזה, הוא בשילוב בין חופש לסדר. כמו שאנחנו בוחרים את החדר המתאים לנו במלון בתאריכים מוגדרים – גם כאן כל אחד יודע בדיוק מה הוא מקבל ולכמה זמן. גם בכיסא החם עמדות לא מוקצות לעובדים ספציפיים, אבל שם כל הקודם זוכה. ב"מלונאות" – יש סדר בכאוס ואדם "משלם" ומשריין מראש את המקום שלו, ממש כמו במלון.